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Henkel: Multikulti als Prinzip
Düsseldorf (RPO). Anke Meier ist „Diversity Managerin“ bei Henkel. Sie soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter bei dem Düsseldorfer Dax-Riesen möglichst bunt gemischt sind. Henkel will die Globalisierung in das Unternehmen tragen.
Düsseldorf Ist der Düsseldorfer Dax-Konzern Henkel überhaupt noch ein deutsches Unternehmen? Immerhin verkauft der Konsumgüter-Riese inzwischen 80 Prozent seiner prominenten Produkte (Persil, Weißer Riese, Schauma, Pritt, Pattex . . .) im Ausland. Von 100 Mitarbeitern haben nur 17 einen deutschen Pass. Im Vorstand nicht einmal jeder zweite. Und der Chef des Ganzen, Kasper Rorsted, ist Däne.
Das ist alles kein Zufall. Henkel muss sich in 125 Ländern behaupten. Da sind Mitarbeiter mit fremden Ansichten, Traditionen und Erfahrungen mehr als ein sympathisches Etikett. Henkel lebt von seiner Internationalität. Aber das ganze Multikulti – im politisch korrekten Dax-Denglisch heißt es „Diversity“ – will auch gehandhabt sein. Dafür leistet Henkel sich eine „Diversity-Managerin“. Anke Meier (45) sorgt dafür, dass die Globalisierung in Deutschlands internationalstem Konzern nicht abgearbeitet, sondern gelebt wird.
Wie wichtig dem Konzern diese Aufgabe ist, zeigt das Organigramm: Anke Meier ist Konzernchef Kaspar Rorsted direkt unterstellt. Das war eine der ersten Personalentscheidungen, die Rorsted nach der Übernahme seines Chefpostens vor knapp einem Jahr überhaupt getroffen hat. Wurde auch Zeit. 13 der 30 Dax-Konzerne hatten damals bereits vergleichbare Posten eingerichtet. Fast alle sind mit Frauen besetzt. Warum eigentlich? „Vielleicht traut man Frauen eher die nötige Geduld zu, die man für diese Aufgabe braucht“, meint Anke Meier. Denn mit der Brechstange lässt sich eine Unternehmenskultur nicht bearbeiten. „Man muss viel Überzeugungsarbeit leisten. Und gegen viele Klischees ankämpfen. Das braucht Zeit.“
In ihrem „Diversity Cockpit“ in der Düsseldorfer Unternehmenszentrale sammelt Anke Meier Daten von allen Henkel-Führungskräften weltweit. Geschlecht, Altersstruktur, Nationalität. Sie analysiert die Daten und sucht nach den Stellschrauben: Ist der Anteil weiblicher Führungskräfte hoch genug? Sind Beruf und Familie für die Henkel-Manager gut vereinbar?
Meier gibt zu, dass sich der Erfolg ihrer Arbeit schwer messen lässt. Entsprechend vage sind auch ihre Zielvorgaben. „Am Ende geht es darum, die Innovationskraft und die Offenheit für das Andere zu fördern“, sagt sie. Dafür sei ein buntes Personaltableau der aussichtsreichste Nährboden. „Ich kann nur die Türen aufstoßen. Durchgehen müssen die Mitarbeiter dann selbst.“
Wenn man lange genug nachfragt, räumt Meier ein, dass es auch zu viel Vielfalt geben kann. „Es kommt auf die richtige Balance an“, weiß sie. Deshalb sei die Mitarbeiterschulung auch eines ihrer wichtigsten Instrumente: „Sie können den Leuten die Diversity nicht vor die Füße werfen. Sie müssen ihnen auch sagen, wie sie damit umgehen sollen.“ Außerdem birgt der Hang zur bunten Mischung auch ein systematisches Risiko: „Besonders vielfältige Gruppen sind zwar besonders kreativ“, ist Meier überzeugt, „aber sie brauchen auch Zeit zum Diskutieren.“
Meier sorgt dafür, dass der Konzern diese Zeit bereitstellt. Denn Zeit kann man nicht nur sparen. Man kann sie auch investieren. In Qualität zum Beispiel. Für einen Hersteller, der sein Geld mit Marken macht, vermutlich nicht die schlechteste Strategie.
Quelle: RP
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