Düsseldorf Chefs gestehen ihre größten Fehler ein
Düsseldorf · Eigentlich erzählen Unternehmer gerne von ihren Erfolgen - viel lehrreicher sind jedoch die Momente des Scheiterns. In einem neuen Buch berichten erfolgreiche Wirtschaftslenker wie Dirk Rossmann oder Heinrich Weiss, was schief lief.
Die Banker hatten ihn gewarnt: "Lassen Sie die Finger davon!" Doch Manfred Maus hörte nicht - und baute den Obi-Baumarkt weiter. 1970 hatte er gemeinsam mit zwei Partnern die Baumarktkette gegründet, nun wollte er in ein Schwellenland expandieren. Zunächst lief alles nach Plan, doch dann, sechs Wochen vor der Eröffnung, hieß es plötzlich, im Untergrund verlaufe eine Gasleitung. Sorry, da können wir keine Genehmigung erteilen. "Wir hatten natürlich keine Chance, die Behauptung nachzuprüfen", erinnert sich Maus. Eine Möglichkeit gab es dann doch, sie kostete das Unternehmen 10.000 Euro. Maus bereut bis heute, sich auf die Bestechung eingelassen zu haben. "Es gibt Kulturen, da gehören Erpressung und Korruption offenbar dazu", sagt er: "Dabei widerspricht das all dem, was mir wichtig ist und wie ich groß geworden bin." Man hätte lieber nicht zahlen und den Markt nicht eröffnen sollen, ist Maus überzeugt. Es war sein größter Fehler.
Maus hat diese Geschichte dem Wirtschaftsjournalist Nicolaus Förster erzählt - und der hat sie zusammengetragen. "Mein größter Fehler" ist seit 2009 eine beliebte Rubrik im Magazin "Impulse", Förster und seine Kollegen haben inzwischen dutzende Manager, Geschäftsführerinnen und Gründer gesprochen. Die Bandbreite reicht vom Mitinhaber des Luxushotels Traube Tonbach bis hin zum inzwischen verstorbenen Haribo-Gründer Hans Riegel. Nun ist aus 90 dieser Texte ein Buch geworden - "Mein größter Fehler - Bekenntnisse erfolgreicher Unternehmer".
Karl-Peter Born beging seinen größten Fehler, als er seinem Betriebsleiter blind vertraute. Born leitet in vierter Generation die Solinger Messermanufaktur Franz Güde - das Unternehmen ist eines der wenigen Überlebenden. Als es 1910 gegründet wurde, gab es in der Klingenstadt noch mehr als 9000 kleine Handwerksbetriebe, die Schneidwaren herstellten. Die Geschichte von Born und seinem Betriebsleiter begann 1998, als letzterer von einem Wettbewerber zum Unternehmen wechselte. "Er arrangierte sich gut mit den Kollegen und füllte die Position zu meiner Zufriedenheit aus."
Doch irgendwann fehlten immer wieder Messer, die anschließend an anderer Stelle wieder zum Kauf angeboten wurden. Über Umwege erfuhr Born von Gerüchten, sein Betriebsleiter sei beim vorherigen Arbeitgeber in einen Diebstahl verwickelt gewesen. Was tun? "Es gibt ja nichts schlimmeres, als einen Mitarbeiter zu verdächtigen, der es nicht ist", sagt Born.
Dann wurde der Betriebsleiter jedoch dabei beobachtet, wie er eine kleine Kiste zum Auto brachte - und Born rief die Polizei. Im Kofferraum lag ein exotisches Messer. Im Keller der Wohnung des Mitarbeiters fanden die Polizisten noch weitere Beute. Hunderte von Messern im Wert von rund 50.000 Euro lagerte der Betriebsleiter dort. Der Täter wurde zu einer Bewährungsstrafe verurteilt.
Ein anderer Solinger Unternehmer hatte seinen schlimmsten Fehler zu diesem Zeitpunkt bereits hinter sich: Thomas Busch, Gesellschafter des Mode-Versandhauses Walbusch, bereut noch heute, dass er an der falschen Stelle an der Qualität gespart hat - dabei lief doch eigentlich alles so gut. 1996 setzte man mit 500 Mitarbeitern umgerechnet 130 Millionen Euro um. Um weitere Marktanteile zu erobern, ersannen die Solinger die Idee, Kunden einen kostenlosen Tragetest anzubieten. Wer nach zehn Tagen Test überzeugt war, konnte das Hemd für 25 DM kaufen. Das Problem war: "Für diese Summe konnte man keine Qualität liefern." Also wurde abgespeckt, das Gewebe wurde schlechter, die Nähte wurden anders. Die Wiederkaufsrate brach ein, der Umsatz ging um fünf Prozent zurück, nachdem man vorher zweistellig gewachsen war. Walbusch beendete das Experiment, dessen Folgen die Firma noch Jahre beschäftigten.
Wenige Kilometer entfernt erlebte auch Jörg Mittelsten Scheid betriebswirtschaftliche Rückschläge, doch sein größter Fehler war aus seiner Sicht ein anderer. Denn obwohl er in seiner Zeit an der Spitze des Wuppertaler Familienunternehmens Vorwerk auch betriebswirtschaftliche Fehler machte, indem er beispielsweise das Geschäft mit der Küchenmaschine Thermomix und dem Staubsauger Kobold um zwei Fertighausfirmen ergänzte, schmerzen ihn am meisten die Fehler im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Er habe zu lange an Mitarbeitern festgehalten, die ihre Position nicht ausgefüllt hätten, sagt der Unternehmer, Urenkel von Firmengründer Carl Vorwerk, rückblickend. "Das war nur scheinbar sozial", sagt Mittelsten Scheid, denn "Menschen, die keinen Erfolg haben, spüren dies meist selbst und sind in ihrer Rolle unglücklich."
So unterschiedlich die 90 Geschichten in dem Buch auch sind, gibt es zwischen vielen Parallelen: Manche vertrauten den falschen Menschen, andere verspekulierten sich mit Geschäftsideen oder Expansionsplänen. Und wieder andere verloren irgendwann den Überblick über ihre vielen Aktivitäten.
So wie Dirk Rossmann. Der Inhaber der Drogeriemärkte bereut, sich zu lange in Gerichtsprozessen verzettelt zu haben, anstatt sich mehr um die Märkte zu kümmern. Auch Börsengeschäfte hätten ihn zu sehr abgelenkt: "Von Jugend an empfand ich große Lust am Spielen, teilweise spekulierte ich mit bis zu 200 Millionen Mark an der Börse - ohne viel Eigenkapital." Erst als er sich wieder aufs Kerngeschäft konzentrierte, lief es dort auch wieder besser.
Manchmal muss man eben auch loslassen können. Auch der größte Fehler von Heinrich Weiss hat deshalb mit einer hinausgezögerten Trennung zu tun. Den Aufsichtsratschef des Düsseldorfer Hütten- und Anlagenbauers SMS Siemag ärgert, dass er zu lange am Geschäft mit Kunststoffmaschinen festgehalten hat. Eigentlich sollte das Geschäft dem Unternehmen helfen, künftige Probleme im Geschäft mit der Stahlindustrie auszugleichen - doch die Sparte entwickelte sich schlechter als erhofft. "Immer wieder tauschte ich das Management aus, aber versäumte es, es stärker zu beaufsichtigen, weil ich mich im Hüttenanlagengeschäft wohler fühlte und erfolgreicher war", sagt Weiss. Erst vor einigen Jahren wurde die Trennung vollzogen: "Es war eine harte Entscheidung - Sorgenkinder wachsen einem bekanntlich auf Dauer ans Herz."
