Van Bylen Es ist Tradition bei Henkel, dass jeder Vorstandsvorsitzende das Unternehmen von seinem Vorgänger in einer guten Aufstellung übernommen hat - und dann in seiner Amtszeit weiter entwickelt. Das ist nun auch meine Aufgabe und ich bin sicher, dass ich - mit meinen Kollegen - Henkel erfolgreich in die Zukunft führen werde.

Wie lange wogen Sie ab, ob Sie das Angebot annehmen, Chef zu werden?

Van Bylen Keine Sekunde. Ich bin so mit Henkel, den Mitarbeitern und der Familie verbunden, dass ich es als eine große Ehre empfunden habe. Zudem bin ich auch schon seit mehr als 11 Jahren im Vorstand. Da habe ich mich schnell in meine neue Rolle eingefunden.

Was machen Sie anders als Rorsted?

Van Bylen Es geht weniger darum, was ich anders mache. Viel wichtiger ist doch: Was müssen wir heute tun, damit Henkel auch in Zukunft weiter erfolgreich ist. Dazu brauchen wir keine Revolution, aber fortwährende Anpassung und Weiterentwicklung. Wir müssen uns ständig verändern, um erfolgreich zu bleiben. So wie seit 140 Jahren.

Welche Rolle hat im wachsenden Weltkonzern Henkel die Düsseldorfer Zentrale?

Van Bylen Düsseldorf hat eine besondere Bedeutung für Henkel, auch wenn wir immer globaler werden. Wir haben hier die Mitarbeiterzahl in den vergangenen Jahren sogar noch leicht erhöht. Wir haben seit 2011 so viel investiert wie seit langem nicht. Obwohl wir weltweit an rund 30 weiteren Standorten Produkte oder Innovationen nah bei unseren Kunden und Märkten entwickeln, haben wir in Düsseldorf immer noch die größte Forschung, Entwicklung und Produktion.

Ein neuer Vorstandschef startet oft ein Sparprogramm. Sie auch?

Van Bylen Ich bringe keine Pläne für größere Umstrukturierungen mit. Schließlich passen wir uns ja ständig an. Auch in der Produktion in Düsseldorf stehen wir gut da - ich habe mir gerade erst wieder ein Bild von unseren hochmodernen Produktionsanlagen gemacht.

Der Betriebsrat hofft, dass der Sparkurs etwas gemildert wird.

Van Bylen Wir bleiben kostenbewusst, um weiterhin viel investieren zu können. An unserer Ausrichtung auf Leistung und nachhaltige Wertsteigerung ändert sich nichts.

Wohin steuert Henkel insgesamt?

Van Bylen Es ist klar, dass wir weiter schnell und profitabel wachsen wollen. Dazu werden wir in den nächsten Jahren noch mehr auf das Thema Digitalisierung setzen. Wir glauben auch, dass die Bedeutung nachhaltigen Handelns und nachhaltigen Konsums an Bedeutung gewinnen wird - also mehr umweltverträglichere Produkte und Produktionsprozesse. Und auch das Thema Zukäufe steht für uns weiter auf der Agenda.

Wachstumsmärkte wie Russland, China, Brasilien sollten dieses Jahr die Hälfte des Umsatzes machen. Daraus wird nach allen Prognosen nichts. War die Strategie also falsch?

Van Bylen Nein, in den meisten Wachstumsmärkten hat unser Geschäft in dortiger Währung stärker zugelegt als wir noch 2012 erwartet hatten. Aber weil viele Währungen gegenüber dem Euro stark abwerteten, hat dies den Umsatz in Euro weniger schnell steigen lassen als geplant. Damit bremste es den Umsatzanteil der Wachstumsregionen.

Und jetzt?

Van Bylen Wir halten daran fest, in Wachstumsländern auch künftig überdurchschnittliche Zuwächse zu erzielen - wollen aber gleichzeitig auch in den reifen Märkten zulegen. Gerade unsere jüngsten Erfolge in den USA bestätigen diese Strategie.

Im Heimatkontinent Europa droht der Austritt Großbritanniens aus der EU. Für Henkel ein Horrorszenario?

Van Bylen Die direkten Folgen eines Brexit wären für uns sicherlich begrenzt, weil wir in Großbritannien nur rund 400 Millionen Euro unseres Jahresumsatzes von über 18 Milliarden Euro (2015) machen. Sorgen würden uns aber die indirekten Folgen eines Austritts der Briten bereiten: Die Politik in Europa polarisiert sich, extreme Positionen gewinnen in vielen Ländern an Bedeutung. Das ist kein gutes Umfeld für die Stabilität in der Gesellschaft und Wirtschaftswachstum.

Bedroht die steigende Volatilität der Märkte Ihre Übernahmepläne?

Van Bylen Nein, wir sind finanziell sehr solide aufgestellt und werden uns nicht überheben. Unsere Sorge vor neuen Turbulenzen wird uns nicht von strategisch wichtigen Akquisitionen abhalten.

Würden Sie ebenso wie Bayer eine feindliche Übernahme wagen?

Van Bylen Ich würde nichts ausschließen. Aber sehr wahrscheinlich ist es nicht. Ich will das Thema einer Übernahme aber etwas relativieren: Wir konzentrieren uns darauf, organisch, also aus eigener Kraft, zu wachsen. Was Akquisitionen betrifft, so haben wir da sehr klare Kriterien. Eine Firma oder ein Geschäft muss strategisch zu uns passen, der Preis muss realistisch sein und natürlich muss ein Objekt auch verfügbar sein. Nur dann macht das Sinn.

Könnten Sie sich vorstellen, kleine Digitalfirmen zu kaufen?

Van Bylen Auch wenn das Thema Digitalisierung bei uns ganz oben steht, ist das aktuell nicht geplant. Indem wir aber im ganzen Unternehmen Prozesse und Abläufe weiter vernetzen, wollen wir deutlich schneller, effizienter werden. Die letzten Quartalsergebnisse haben wir bei einer Videokonferenz per Skype mit 200 Führungskräften auf der Welt diskutiert. Das sollte auch ein Signal sein: Die ganze Firma muss digitaler denken und handeln.

Bringt das auch Umsatz?

Van Bylen Klar, wir müssen das Web noch geschickter für unsere Marken nutzen. So haben wir in Großbritannien die Deo-Marke Right Guard zum Erfolg bei YouTube gemacht - das hat unseren Marktanteil um 1,5 Prozentpunkte erhöht. In China sind wir mit Schwarzkopf im Internet sehr erfolgreich: Beim letzten sogenannten Singles-Day, dem wichtigsten Online-Shopping-Event in China, haben wir allein an einem Tag vier Millionen Kosmetik-Produkte im Internet verkauft.

Von China lernen, heißt siegen lernen?

Van Bylen In fast keinem Land der Welt spielt E-Commerce eine größere Rolle - also schauen wir uns die Ideen unseres Teams in Shanghai genau an. Wir müssen überall hinzulernen: Mein älterer Sohn, 25, arbeitet in San Francisco, hat kein Auto und kauft fast nur online ein. Das ist schon faszinierend und ich lerne, wenn wir miteinander sprechen.

Holt Henkel einen Digitalvorstand?

Van Bylen Wir denken derzeit darüber nach, wie wir uns hier aufstellen werden. Aber die ganze Organisation muss sich digital weiterentwickeln. Da würden ein einzelner Vorstand oder abgespaltene Digitaltöchter in Start-up-Metropolen wie Berlin oder im Silicon Valley alleine nicht reichen. Insbesondere geht es darum, Geschäftsprozesse neu zu durchdenken. Das schließt nicht aus, weiter eng mit großen Handelspartnern zusammenzuarbeiten - so haben wir Persil in den USA nur durch Kooperation mit Wal Mart als führendem Handelskonzern so schnell in den Markt gebracht.

Wie wichtig sind Marken in der neuen schönen Digitalwelt?

Van Bylen Unsere Herkunft als starker Markenartikler wollen wir auch im Internet nutzen. Wir setzen für die digitale Zukunft darum noch mehr auf die Strahlkraft unserer Top-Marken sowie Innovationen.

Was bedeutet das?

Van Bylen Unsere drei Top-Marken Persil, Schwarzkopf und Loctite machen bereits rund sechs Milliarden Euro Umsatz - und wir wollen ihn weiter steigern. Persil ist in über 50 Ländern vertreten, wurde soeben zum Nummer Eins Waschmittel in Russland und legt stark in den USA zu - das zeigt, wohin die Reise unserer Hauptmarken geht. 61 Prozent unseres Umsatzes machen unsere wichtigsten zehn Marken - auch dieser Anteil wird wohl zulegen. Gleichzeitig werden wir viele kleine unserer knapp 300 Marken weiter pflegen - oft verkaufen wir unter deren Logos ja dann auch auf regionaler Ebene Innovationen, die wir für unsere Flagschiffe entwickelten.

Die Fußball EM startet. Belgien ist heimlicher Favorit. Auch bei Ihnen?

Van Bylen Natürlich drücke ich dem Team die Daumen. Ich kann mich übrigens gut mit den Jungs identifizieren: Sie sind alle Belgier, aber fast keiner spielt bei einem Club in der Heimat. Ebenso wie viele Manager stärken die lieber die Spitzenteams in anderen Ländern - so wie ich bei Henkel.

MICHAEL BRÖCKER, ANTJE HÖNING UND REINHARD KOWALEWSKY FÜHRTEN DAS GESPRÄCH