Burkhard Selbstverständlich. Mein Job hat sich verändert, aber ich mich ja nicht. Mein Motto war auch damals schon: Verteilt werden kann nur, was vorher verdient wurde. Deshalb habe ich mich immer für betriebsnahe Lösungen eingesetzt und gegen das Pauschal-Diktat von Tarifverträgen.

Was kostet ThyssenKrupp der aktuelle Stahl-Tarifabschluss?

Burkhard Knapp 20 Millionen Euro

Kein Dax-Konzern hat sich so schnell so stark verändert wie ThyssenKrupp. Ist die Krise gemeistert?

Burkhard Wir haben uns von der Intensivstation in die Reha gekämpft. Wir haben sieben Quartale in Folge unser Ergebnis gesteigert und haben jetzt zum zweiten Mal einen kleinen Quartalsgewinn erzielt. Das ist eine gute Zwischenbilanz. Aber es reicht noch nicht.

Der Vorstand verlangt von den 160 000 Mitarbeitern eine komplett neue Konzernkultur. Warum?

Burkhard Wir hatten eine zu starke Hierarchie und keine ehrliche Feedback-Kultur. Deshalb haben sich Mitarbeiter nicht getraut, der Konzernleitung zu sagen: Hier läuft was schief, zum Beispiel mit unserem Stahlwerk in Brasilien. Außerdem fehlte es im Konzern an Leistungsorientierung. Wichtig war es, besser als der Kollege zu sein, nicht aber als der Wettbewerber. Hinzu kamen Probleme mit Kartellverstößen und Korruptionsvorwürfen.

Ein Praxis-Beispiel?

Burkhard Wir hatten kürzlich einen Fall im Ausland: Da haben wir die Genehmigung für einen neuen Standort unserer Components-Sparte beantragt. Der zuständige Beamte hat unseren Antrag demonstrativ in seinem Stapel immer wieder nach ganz unten sortiert. Begleitet von der Frage, ob wir bei ihm einen Express-Service kaufen wollen. Das haben wir neun Monate lang abgelehnt. Jetzt haben wir die Genehmigung, und natürlich ohne Schmiergeldzahlung. Schmiergelder oder Kartellabsprachen sind für uns keine Mittel, um einen Auftrag zu erlangen. Lieber verzichten wir auf ein Geschäft und auf das Erreichen interner Ziele, als gegen Gesetze zu verstoßen. Null Toleranz gegenüber Rechtsverstößen.

Reicht es für einen Kulturwandel, immer schon Verbotenes noch strenger zu verbieten?

Burkhard Nein. Wir wollen eine Unternehmenskultur der Offenheit, Ehrlichkeit und gegenseitigen Wertschätzung, aber eben auch der Leistungsorientierung. Wir als Vorstand versuchen, diese Werte vorzuleben. Wir sorgen für flache Hierarchien. Ich lasse mir nicht nur von meinen direkten Führungskräften berichten, sondern suche das Gespräch mit der operativen Ebene.

Angeblich ist die Burnout-Quote bei ThyssenKrupp sehr hoch . . .

Burkhard ... das stimmt nicht. In der gesamten Bevölkerung diagnostizieren die Ärzte heute mehr Burn-outs als früher. Sicher auch, weil die Sensibilität für dieses Krankheitsbild größer geworden ist, was auch notwendig ist. Die Rate der Ausfalltage bei unseren Mitarbeitern in Deutschland liegt bei 5,6 Prozent. Das ist nicht auffällig. Ich will nicht den Eindruck erwecken, als würden wir unseren Mitarbeitern nichts abverlangen. Der Konzernumbau erfordert von allen viel Kraft Aber: Unsere Mitarbeiter sollen wissen, dass wir zwar viel Leistung einfordern, aber gut mit ihnen umgehen.

Braucht Deutschland ein Anti-Stress-Gesetz?

Burkhard Nein. Das ist unnötig, wenn die Vorgesetzten verantwortungsvoll handeln. Hier sind wir alle als Vorbilder gefragt. Ich persönlich fahre auch in den Urlaub und bin dann nicht immer erreichbar. Ich glaube aber nicht, dass pauschale Regeln sinnvoll sind, denn das Stressempfinden ist individuell unterschiedlich. Allerdings brauchen wir grundsätzlich einen sensiblen Umgang mit diesem Thema.

ThyssenKrupp hat in den vergangenen drei Jahren über Verkäufe ein Viertel seines Umsatzes abgegeben. Was verkaufen Sie als nächstes?

Burkhard Wir konzentrieren uns zurzeit mit dem gesamten Konzern auf die Steigerung der Effizienz. Jeder Geschäftsbereich muss sehen, wie und in welcher Aufstellung er diese Ziele erreicht. Kleinere Portfolio-Maßnahmen gehören da immer mal wieder dazu.

Planen Sie eine neue Sparrunde?

Burkhard Nein. Im Übrigen geht es auch nicht um fantasieloses Sparen, sondern darum, unser Unternehmen leistungsstärker zu machen. Zwei Beispiele: Wir wollen allein über die Bündelung des Einkaufs eine halbe Milliarde Euro herausholen. Eine andere Initiative sind die so genannten "Shared Services". Dabei geht es um das Zusammenlegen von einfachen und standortunabhängigen Dienstleistungen im Konzern. Dazu gehören etwa das Erstellen von Gehaltsabrechnungen oder die Verwaltung unserer Immobilien. Wir konzentrieren die Shared Services auf weltweit sechs Standorte: Essen, einen neuen Standort in Bochum, Danzig, zwei Standorte in Asien und einen in Brasilien. Dabei verlagern wir keine Arbeitsplätze ins Ausland. In Essen werden unsere Shared-Services bis zu 580 Mitarbeiter beschäftigen, in Bochum bis zu 250 und in Danzig werden es bis zu 700 sein.

Übt Ihr neuer Großaktionär Cevian Druck aus?

Burkhard Cevian wurde im Dezember unser zweitgrößter Anteilseigner nach der Krupp-Stiftung. Sie haben sich bei uns beteiligt, weil Sie an unsere Strategie und den Turnaround von ThyssenKrupp glauben.

Wann gibt es wieder Dividenden?

Burkhard Voraussetzung für Dividenden sind Gewinne. Wir müssen unterm Strich wieder dauerhaft mehr einnehmen, als wir ausgeben, zum Beispiel für wichtige Zukunftsinvestitionen, für Forschung aber natürlich auch für unsere Betriebsrentner. Wir sind auf dem richtigen Weg und erwarten für dieses Geschäftsjahr ein ausgeglichenes bis leicht positives Jahresergebnis.

Ulrich Lehner hat vor gut einem Jahr Gerhard Cromme an der Spitze des Aufsichtsrates abgelöst. Hat er schon Spuren hinterlassen?

Burkhard Jeder Mensch hinterlässt Spuren (lächelt). Aber es steht mir nicht zu, die Arbeit des Aufsichtsratsvorsitzenden zu bewerten.