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Henkel-Chef Kasper Rorsted
"Düsseldorf spielt größere Rolle als früher"

Henkel-Chef Kasper Rorsted: "Düsseldorf spielt größere Rolle als früher"
Henkel-Chef Kasper Rorsted beim Besuch im neuen Newsroom der Rheinischen Post. FOTO: Andreas Bretz
Düsseldorf. Als Henkel-Chef Kasper Rorsted die Redaktion besucht, wirkt er entspannt wie meist. Mit großem Interesse lässt er sich den neuen Newsroom zeigen - hier entstehen sowohl Tageszeitung als auch alle digitalen Angebote der Rheinischen Post. Rorsted spricht im Interview über das wachsende Deutschland-Geschäft, die Russland-Krise - und die deutsche Politik. Von Michael Bröcker, Antje Höning und Reinhard Kowalewsky

Herr Rorsted, Sie haben als einziger Dax-Chef neuerdings einen Bart. Ändert sich nun auch im Konzern etwas?

Rorsted: (lacht) Nein, der Bart hat keine besondere Bedeutung. In den Herbstferien habe ich ihn wachsen lassen und meiner Frau gefällt er sehr gut. Also bleibt der Bart - vorerst.

Nutzen Sie denn wenigstens ein Bartpflegemittel vom Konzern?

Rorsted: Das haben wir nicht im Produktportfolio. Aber ich nutze natürlich unser Haar-Gel der Marke Syoss.

Die Zeiten in der Weltwirtschaft sind turbulent, macht es da noch Spaß, einen Konzern zu führen?

Rorsted: Natürlich wäre es uns lieber, wenn wir einige Herausforderungen wie die starke Abwertung des Rubels oder die Wachstumsschwäche in weiten Teilen Europas nicht zu bewältigen hätten. Das Unternehmen auch in einem solch schwierigen Umfeld auf Kurs zu halten, ist eine spannende Aufgabe. Wir sind dafür auch gut aufgestellt. Wir können die Risiken sowohl durch unsere regionale Aufstellung als auch durch die gute Balance zwischen Industrie- und Konsumentengeschäft begrenzen

Ihr fast gleichalter Bergwanderfreund Rene Obermann gab die Position als Telekom-Chef vor einem Jahr freiwillig auf. Können Sie sich auch vorstellen, sich aus der Chefposition zurückzuziehen?

Rorsted: Das ist für mich kein Thema. Mir macht die Aufgabe auch nach zehn Jahren im Konzern große Freude und es liegen noch viele Herausforderungen und Chancen vor uns.

Fast 200 Tage im Jahr sind Sie für Henkel auf Reisen, Ihr Hauptwohnsitz ist mit Familie München - welche Rolle spielt Düsseldorf da noch?

Rorsted: Die Zentrale von Henkel spielt eine deutlich größere Rolle als früher. Viele wichtige Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Marketing oder Vertrieb steuern wir zunehmend von hier aus. Außerdem ist Düsseldorf unser weltweit größter Produktionsstandort. Und wenn ich tatsächlich nur rund 60 bis 80 Tage hier im Rheinland bin, hat das auch einen positiven Hintergrund: Es geht unserem Deutschland-Geschäft sehr gut. Und wir haben hier viele exzellente Leute. Das gibt mir die Möglichkeit, mich intensiver um wichtige Auslandmärkte wie China, Russland oder die USA zu kümmern.

Aber Henkel wächst nur im Ausland.

Rorsted: Nein, wir konnten in Deutschland im dritten Quartal um mehr als vier Prozent wachsen. Dazu haben alle Unternehmensbereiche beigetragen. Hier in unserem zweitwichtigsten Markt nach den USA erzielen wir rund zwölf Prozent unseres Umsatzes. Und viele Produkte, die wir hier zuerst einführen, folgen dann weltweit: Als Fußballfan sage ich da: Wir müssen immer zuerst das Heimspiel in Deutschland gewinnen, um weltweit erfolgreich zu sein.

Sie bauen sieben neue Entwicklungszentren weltweit auf.

Rorsted: Ja, aber das wichtigste Entwicklungszentrum beispielsweise für Waschmittel ist weiter hier in Düsseldorf. Und wir folgen unseren Kunden: In China und Korea entwickeln wir Klebstoffe für die dortigen Fabriken der Elektronik- und Smartphone-Branche, in Südafrika spezielle Shampoos für die Kunden in Afrika. Wir verabschieden uns also nicht von Europa oder gar Deutschland. Aber wir investieren gezielt in den Aufbau unserer Geschäfte in Wachstumsregionen, wo wir bereits 45 Prozent des Umsatzes machen. 2016 sollen es rund 50 Prozent sein.

Sie wollen den Konzern viel stärker digitalisieren. Kostet das nicht Tausende Jobs?

Rorsted: Wir wollen produktiver und effizienter werden, aber mit Jobabbau hat die Digitalisierung nichts zu tun. Wir wollen Kunden deutlich besser und effizienter bedienen. Digitalisierung spielt dabei eine wesentliche Rolle. Das geht von internen Prozessen und Systemen bis zur Einbindung und Interaktion mit Kunden und Konsumenten.

In Düsseldorf sorgt die Schaffung einer globalen Einkaufsgesellschaft in Amsterdam für Diskussionen. Was sind die Gründe für diesen Schritt?

Rorsted: Wir können da die besten Leute aus aller Welt für die Steuerung unseren globalen Einkaufs- und Supply Chain Aktivitäten zusammenholen. Damit gewinnen wir an Wettbewerbsfähigkeit. Für Amsterdam spricht die zentrale Lage in Europa mit einer ausgezeichneten Infrastruktur, eine effiziente und europaweit einheitliche Zollabwicklung sowie eine hohe Kompetenz im Handling komplexer, globaler Logistikprozesse. Für viele Kollegen ist das eine sehr reizvolle Aufgabe.

Spielt Düsseldorf künftig als Produktionsstandort noch eine Rolle?

Rorsted: Wir haben im letzten Jahr über 100 Millionen Euro in Deutschland und überwiegend in Düsseldorf investiert. Unser riesiges neues Zentrallager versorgt von Düsseldorf aus halb Europa mit Wasch- und Reinigungsmitteln wie Persil und Somat. Insgesamt haben wir am Standort über 5000 Mitarbeiter. Die Zahl hat sich – ebenso wie für Deutschland insgesamt – im Vergleich zum Vorjahr leicht erhöht.

Die hohen Kosten der Energiewende schocken Sie nicht?

Rorsted: Wir selbst brauchen nicht sehr viel Energie gemessen am Wert unserer Produktion. Aber ich mache mir große Sorgen um vieler unserer Kunden. Da könnten einige wegen der hohen Energiekosten beispielsweise in die USA abwandern. Das könnte langfristig die starke industrielle Basis in Deutschland bedrohen, um die viele andere Länder uns beneiden.

Sie sind enttäuscht von der Bundesregierung?

Rorsted: Die große Koalition hat aus meiner Sicht im ersten Amtsjahr keine wesentlichen Entscheidungen getroffen, die wirklich wirtschaftsfreundlich sind und Arbeitsplätze schaffen. Ich habe Sorge, dass die Errungenschaften der Wirtschaftsreformen, die mit der Agenda 2010 auf den Weg gebracht wurden, aufs Spiel gesetzt werden. Das ist gefährlich. Ich frage mich, warum beispielsweise Milliarden für die Rente mit 63 ausgegeben werden. Stattdessen sollten wir mehr in die Bildung investieren, damit besser ausgebildete junge Leute künftig für Wohlstand und sichere Renten sorgen und so das Land fit für die Zukunft gemacht wird.

Kein gutes Vorbild für andere Euro-Länder?

Rorsted: Gerade in guten Zeiten muss man sich auf schwierige Zeiten vorbereiten. Wenn selbst Deutschland, ein Land dem es relativ gut geht, keine Reformen für neues Wachstum auf den Weg bringt, ist es in den anderen Ländern Europas noch schwerer, Veränderungsbedarf zu vermitteln.

Welche Reformen braucht Deutschland?

Rorsted: Es muss mehr in Infrastruktur, zum Beispiel Straßen und Flughäfen investiert werden. Die Situation hier in NRW ist ja das beste Beispiel für den Bedarf. Wir brauchen ebenso flächendeckend schnelle Internetzugänge. Wir reden von der Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts, liegen aber bei vielen Themen weit hinterher. Daher gilt es auch mehr für die Bildung zu tun, gerade um in den Bereichen Technik und IT gute Leute auszubilden. Wir müssen mehr talentierte Leute aus dem Ausland anlocken – das ist eines der ganz großen Erfolgsgeheimnisse der USA.

Im dritten Quartal haben Sie ein gutes Ergebnis geliefert und ihre Jahresprognose für die EBIT-Marge leicht auf fast 16 Prozent des Umsatzes erhöht. Halten Sie an dieser Prognose fest, obwohl der Rubel als Währung in einem ihrem weltweit wichtigsten Markt um fast 50 Prozent abgerutscht ist?

Rorsted: Wir halten an unserer Prognose für 2014 fest, obwohl wir zugegeben auch viel Gegenwind haben. Tatsächlich trifft uns die Abwertung des Rubels erheblich. Von den insgesamt 600 Millionen Euro, die wir in den ersten neun Monaten durch die negativen Wechselkurseffekte an Umsatz verloren haben, kommt ein maßgeblicher Anteil aus der Abwertung des Rubels. Mit einem Jahresumsatz von rund 1,1 Milliarden Euro ist Russland unser viertgrößter Markt.

Also raus aus Russland?

Rorsted: Nein, wir sind seit rund 25 Jahren in Russland, unsere Produkte sind bei den Verbrauchern sehr bekannt und wir stehen zu unseren rund 2500 Kollegen in Russland, ebenso wie zu den rund 1000 Kollegen in der Ukraine.

Befürworten Sie die Sanktionen gegen Russland wegen deren Politik gegenüber der Ukraine?

Rorsted: Das muss die Politik entscheiden. Ich möchte das nicht im Detail kommentieren. Grundsätzlich bin ich aber der Meinung, dass es wichtig ist, weiter den Dialog mit Moskau zu suchen. Und man muss zur Kenntnis nehmen, dass die gegenseitigen Sanktionen nach Schätzungen rund 100.000 Jobs hierzulande kosteten.

Fürchten Sie einen Zusammenbruch der russischen Wirtschaft oder gar die Enteignung westlicher Unternehmen?

Rorsted: Die Gefahr von Enteignungen sehe ich nicht. Ich mache mir aber natürlich Sorgen um die Zukunft der wirtschaftlichen Situation in Russland, auch wenn wir im dritten Quartal dieses Jahres dort in lokaler Währung zweistellig wachsen konnten.

Woran liegt es, dass Sie in den USA Umsatz verlieren?

Rorsted: Wir müssen dort noch bekannter werden, um beim Wettbewerb um die besten Leute mit US-Konzernen wie Procter&Gamble, General Electric oder Facebook mitzuhalten. Aber ich sehe uns auf gutem Weg auch durch unsere zwei Firmenkäufe Bergquist und die drei Haarpflegemarken in den USA dieses Jahr.

Die kosteten jeweils doch nur einige hundert Millionen Euro. Damit hat man insgesamt den Eindruck, dass Sie bei Übernahmen vorsichtig sind, obwohl Sie 2013 ankündigten wieder große Deals wagen zu können.

Rorsted: Wir haben weiter hohen Spielraum für Zukäufe. Unsere Schulden haben wir nach dem vier Milliarden Euro teuren Zukauf von National Starch praktisch wieder getilgt. Auch nach den jüngsten Zukäufen, könnten wir nun weitere Akquisitionen von rund 3,5 Milliarden Euro finanzieren, ohne unser A-Rating bei den Finanzagenturen zu verlieren. Die diesjährigen Zukäufe bestätigen, dass wir uns aktiv umschauen – immerhin gaben wir insgesamt 1,7 Milliarden Euro in den Ausbau unseres Portfolios aus und stärkten so die drei Bereiche Laundry & Home Care rund um Persil, Beauty Care (Kosmetik-/Körperpflege) und Adhesive Technologies (Klebstoffe).

Bremst die Henkel-Familie Sie als Hauptaktionär bei möglichen Zukäufen?

Rorsted: Nein, Vorstand und unsere Aufsichtsgremien sind uns über die Strategie sehr einig. Wir wollen weiter schnell wachsen, aber wir werden keine Zukäufe zu überhöhten Preisen tätigen. Weil die niedrigen Zinsen allen Käufern die Finanzierung von Firmenkäufen erleichtern, sind die Preise für viele Unternehmen auf dem Weltmarkt stark in die Höhe geschossen. Da handeln wir vorsichtig. Wir wollen uns nicht überheben.

Sie haben Ihre Dividendenpolitik geändert und schütten seit 2013 25 bis 35 Prozent des operativen Ergebnisses an die Aktionäre aus statt wie früher 25 Prozent. War das die Vorbedingung dafür, dass die Familie sich vor einem Jahr für weitere 20 Jahre mit ihrem Pooling-Vertrag auf eine gemeinsame Verwaltung ihrer Stimmrechte verpflichtete?

Rorsted: Diese Schritte haben nichts miteinander zu tun. Wir haben unsere Ausschüttungspolitik auf Vorschlag des Vorstandes hin geändert. Erstens, weil Henkel bisher im DAX-Vergleich eine konservative Dividendenpolitk hatte und zweitens, weil wir schlicht und einfach ausreichend Finanzkraft für eine höhere Dividende haben. So können wir noch mehr langfristig orientierte Investoren als Teilhaber gewinnen – beispielsweise viele Pensionsfonds, die Wert auf eine hohe Dividende legen.

Und wie gelang es, die Familie weiter an Henkel zu binden?

Rorsted: Das ist eine persönliche Entscheidung der Henkel-Familie. Wir sehen das jedenfalls als großen Vertrauensbeweis in das Unternehmen, unsere Strategie und die Mitarbeiter. Dafür sind wir dankbar und es macht uns auch stolz. Wenn das Unternehmen auch weiterhin erfolgreich bleibt, ist das der beste Anreiz für einen Aktionär in das Unternehmen zu investieren. Und daran arbeiten wir weiter.

Quelle: RP
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