Herr Rorsted, etwas länger als ein Jahr leiten Sie nun Adidas statt Henkel. Sind Sie froh, sich nun um Sport statt um Waschmittel zu kümmern?

Rorsted Ich bin zu adidas gewechselt, weil ich mich leidenschaftlich für Sport interessiere. Ich habe jetzt meinen absoluten Traumjob. Und es war ein guter Zeitpunkt, noch einmal etwas Neues zu machen. Aber mit Distanz zu Henkel hat das nichts zu tun: Sonst wäre ich ja nicht elf Jahre geblieben.

Sie haben aber niemand von Düsseldorf mitgenommen?

Rorsted Das stimmt, aus Prinzip. In jedem großen Unternehmen gibt es gute Leute, die es zu fördern gilt. Da wäre es unfair, Diesen Leute vorzusetzen, die man woanders schätzen lernte.

Gegen Kungelei im Unternehmen sprachen Sie sich immer mit der Aussage aus: "Ich bin freundlich in der Firma, will dort aber keine Freunde haben." Jetzt kam Ihr Wechsel zu Adidas aber zustande, weil Sie und Ihr Amtsvorgänger Herbert Hainer sich gut kannten. Also doch Kungelei?

Rorsted Nein, der Aufsichtsrat und nicht der Vorstandschef hat entschieden, dass ich CEO von adidas werden soll. Das war eine ganz nüchterne Entscheidung. Es hat aber sicherlich eine Rolle gespielt, dass ich zur Firmenkultur bei adidas passe.

Weil Sie sportbegeistert sind und als Däne die Duz-Kultur mögen?

Rorsted Beispielsweise.

Wird Herbert Hainer neuer Aufsichtsratschef, wenn Igor Landau 2018 ausscheidet?

Rorsted Das kann ich nicht beantworten, weil das der Aufsichtsrat alleine entscheidet. Aber ich bin froh, Herbert immer wieder um Rat fragen zu können. Er kennt das Unternehmen exzellent, da wäre ich ja dumm, mit ihm nicht zu sprechen. So habe ich mich bei Henkel auch mit Ulrich Lehner als meinem dortigen Vorgänger ausgetauscht.

Zum Geschäft: Bis 2020 soll der Gewinn um mehr als 60 Prozent steigen, während der Umsatz nur etwas mehr als 30 Prozent auf mindestens 26 Milliarden Euro steigen soll. Werden also Shirts und Schuhe teurer?

Rorsted Nein, das muss nicht sein. Strategisch gesehen, wollen wir die Begehrlichkeit unserer Marken steigern und Umsatz und Gewinn verbessern. Ein wichtiger Treiber ist unser Online-Geschäft, das wir stark ausbauen.

Das bedeutet?

Rorsted 2016 stieg unser Internetumsatz um 60 Prozent auf eine Milliarde Euro. Bis 2020 soll er sich vervierfachen. Das steigert die Rendite überdurchschnittlich, weil wir im Online-Geschäft deutlich profitabler aufgestellt sind.

Kurbelt 2018 die Fußball-WM Ihr Geschäft stark an?

Rorsted Im Fußball sind wir klarer Marktführer weltweit und sponsern bei der WM im kommenden Jahr elf Mannschaften. Insgesamt rechne ich 2018 mit einem deutlichen Anstieg der adidas-Trikotverkäufe wegen der WM. Dabei hoffen wir, dass unsere Teams möglichst weit kommen: Mit Deutschland, Spanien und Argentinien rüsten wir ja drei der Favoriten aus.

Fahren Sie persönlich zur WM trotz Putins Krim-Annexion?

Rorsted Ja, und ich freue mich. Sportereignisse wie die Fußball-WM begeistern Menschen auf der ganzen Welt. Lassen Sie uns den Russen die Chance geben, ein guter Gastgeber zu sein. Ich schätze das Land außerdem persönlich und als Markt — wir beschäftigen 6000 Mitarbeiter und sind Marktführer.

Wann schlagen Sie auf globaler Ebene endlich Weltmarktführer Nike?

Rorsted Unser Ziel ist, attraktive Produkte auf den Markt zu bringen und jedes Jahr Marktanteile und Gewinn deutlich auszubauen. Aber dies ist kein Tennismatch mit zwei Spielern, das nur einen Sieger kennt. Wir fokussieren uns auf unser eigenes Geschäft und darauf, immer besser zu werden. Es macht keinen Sinn, als Hauptziel auszugeben, Nike zu schlagen.

Am meisten wollen Sie in den USA als Nikes Heimatmarkt wachsen, obwohl Sie da mit 16 Prozent die niedrigste Bruttorendite aller Regionen haben. Gefährdet das Ihre Gewinne?

Rorsted Die Logik ist umgekehrt: Die USA sind mit 37 Prozent der mit Abstand wichtigste Sportmarkt der Welt. In fast allen anderen Märkten sind wir Marktführer oder liegen nur knapp hinter Nike. Um dauerhaft mehr zu verdienen, müssen wir also unseren US-Marktanteil deutlich erhöhen.

Und jetzt?

Rorsted In den ersten neun Monaten legten wir mit der Marke adidas in Nordamerika um mehr als 30 Prozent zu. Nun müssen wir dranbleiben. Darum bin ich auch alle paar Wochen auf der anderen Seite des Atlantiks.

Und stoßen bald Reebok ab?

Rorsted Nein. Wir haben einen Plan, um Reebok wieder zu einer Erfolgsmarke zu machen. Diesen Plan setzen wir jetzt konsequent um.

Auch bei Henkel sahen Sie das US-Aufholrennen als Hauptaufgabe.

Rorsted Ja, und die Kenntnis beispielsweise der Vertriebsstrukturen schadet nicht. Wir haben in Amerika ein starkes Management-Team zusammengestellt, das sich in den dort so wichtigen Sportarten wie Baseball und Basketball besonders gut auskennt und eng mit unseren Handelspartnern zusammenarbeitet.

Nun ist Adidas aber in eine Bestechungsaffäre in der College-Basketball-Liga verwickelt, bei der den Eltern eines Amateurspielers 100.000 Dollar zugeschoben worden sein sollen. Stoppt das den US-Vormarsch?

Rorsted Nein, Basketball macht nicht einmal ein Prozent unseres Geschäftes in den USA aus. Wir sind aktuell dabei, gemeinsam mit externen Beratern die Vorwürfe und Fakten nachzuvollziehen und arbeiten vollumfänglich mit den Behörden zusammen.

Zeigt die US-Affäre nicht, wie fragwürdig teures Sportsponsoring ist?

Rorsted Nein, sie bestätigt, dass es in jedem Großkonzern immer wieder Probleme geben kann. Da helfen nur Transparenz, klare Regeln und Sanktionen gegen Regelbrecher.

Adidas gibt pro Jahr 2,5 Milliarden Euro für Sportsponsoring und Marketing aus. Ist das nicht eine riesige Verschwendung?

Rorsted Im Gegenteil. Gerade die Investitionen in die großen Klubs wie Real Madrid, Bayern München oder Manchester United lohnen sich: Einen beträchtlichen Teil der Ausgaben holen wir durch den Verkauf der Trikots in der ganzen Welt herein - inklusive des sehr wichtigen Marktes China. Ansonsten zahlen die Investitionen auf unser Image und unsere Popularität ein. Wir sind eine der bekanntesten Marken des Globus, obwohl wir so gut wie nie TV-Werbung schalten.

In den sechs Metropolen New York, Los Angeles, Shanghai, Tokio, London und Paris will Adidas künftig mit riesigen Flagshipstores und vielen Aktionen besonders präsent sein. Fehlt da nicht eine Stadt?

Rorsted Sie meinen Düsseldorf? (lacht). Nein, ganz im Ernst: Deutschland als eher dezentrales Land fehlt eben eine so herausstechende Metropole wie New York oder Paris. Aber wir haben in Berlin unsere Präsenz verstärkt und gezielt investiert.

Bei Schalke 04 stieg Adidas aus, davor bei Leverkusen, Nürnberg oder Chelsea. Also nur noch Superklubs?

Rorsted Sagen wir es so: die Strahlkraft als globale Marke zählt. Wir kündigten sogar den Sponsoring-Vertrag der dänischen Nationalmannschaft, obwohl ich ja Däne bin. Gleichzeitig sponsern wir aber hunderte junger Talente, um einige der künftigen Superstars bei uns zu haben.

So wie Paul Pogba von Manchester United?

Rorsted Ja, unsere Partnerschaft mit ihm ist eine tolle Sache. Wir haben ja eine ganze Kollektion mit ihm entwickelt — die kommt weltweit an. Er ist globales Idol, per Social Media sind Jugendliche auf der ganzen Welt mit ihm verbunden.

Sollen Partnerschaften auch helfen, Ihre niedrigen Forschungs- und Entwicklungsausgaben von nicht einmal einem Prozent des Umsatzes auszugleichen?

Rorsted Auch 164 Millionen Euro sind viel Geld. Aber richtig ist, dass wir auch bei Innovationen gerne mit Partnern kooperieren, um gemeinsam mit ihnen immer bessere Produkte zu fertigen. BASF entwickelte für uns das Mittelsohlenmaterial Boost — die leichten, federnden Schuhe sind ein Hit. In unserer neuen SPEEDFACTORY in Ansbach bauen wir mit unserem Partner Oechsler bald bis zu 500.000 Sportschuhe im Jahr. Und in wenigen Jahren wollen wir dank unserer Partnerschaft mit dem Silicon-Valley-Startup Carbon personalisierte Schuhe aus dem 3D-Drucker auch in den Shops anbieten. Der Kunde kommt rein, der Fuß wird vermessen, nach einer Weile ist der maßgeschneiderte Schuh fertig.

Wird das teuer?

Rorsted Der Preis steht noch nicht fest. Es gibt durchaus Konsumenten, die bereit sind, für einen personalisierten Schuh etwas mehr Geld auszugeben.

Und die vielen Jobs in Asien bei Ihren Zulieferern sind dann weg?

Rorsted Wir produzieren jährlich um die 400 Millionen Paar Schuhe, Tendenz steigend. In den nächsten Jahren werden wir unsere Produktionskapazitäten in Asien weiter ausbauen. Die spezialisierte Digital-Produktion vor Ort wird keinen der knapp 1 Million Beschäftigten entbehrlich machen, die bei Partnern, insbesondere in Asien, für uns arbeiten. Ich kenne übrigens viele dieser Fabriken gut, weil Henkel Klebstoffe für die dort gefertigten Schuhe lieferte. Die Sozialstandards sind hoch.

Zurück zum Fußball: Die immer höheren Einnahmen vieler Vereine führen zu Exzessen wie dem 220 Millionen Euro teuren Kauf von Neymar durch Paris St. Germain. Besorgt Sie das als Fußballfreund?

Rorsted Ja. Wir müssen in Deutschland und Europa eine Financial Fair-Play-Regel im Fußball durchsetzen. Vereine sollten nicht viel mehr Geld ausgeben können, als sie im regulären Geschäft verdienen. So verhindern wir, dass einzelne Klubs eine ganze Liga dominieren.

So wie Bayern München, wo Adidas sogar mit 8,33 Prozent beteiligt ist?

Rorsted Ich hoffe und erwarte zwar, dass Bayern wieder Meister wird und sich auch bei der Champions League gut schlägt. Aber das basiert auf einer jahrelangen soliden Aufbauarbeit. Und der große Erfolg von Leipzig als Zweiten in der Bundesliga zeigt, dass es keines gigantischen Budgets bedarf, um den Bayern nahe zu rücken. Deren Spieleretat von 45 Millionen Euro in der letzten Saison lag deutlich unter dem Schnitt der Bundesliga. Respekt vor deren langfristiger Planung und guter Jugendarbeit!

Damit Bayern vorne bleibt, muss Jupp Heynckes aber noch lange Trainer bleiben.

Rorsted Es ist gut, dass Heynckes den Bayern in dieser Saison beigesprungen ist. Ich schätze ihn sehr. Aber wie es in der nächsten Saison weitergeht, das muss der Vorstand alleine entscheiden. Da mischen wir uns als Sponsor nicht ein.